Mitarbeitende verstehen durchaus den Sinn und Zweck der digitalen Transformation, fühlen sich aber mehrheitlich nicht als Teil dieses wichtigen Prozesses. Der Unternehmensführung stellt sich hier eine nicht zu unterschätzende Herausforderung.

Im April dieses Jahres erschien eine von Microsoft Deutschland bei YouGov in Auftrag gegebene, repräsentative Studie¹ zum Thema digitaler Wandel. Sie zeigte, dass die Mehrheit der Beschäftigten (60%) glauben, dass die digitale Transformation die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens stärkt. Aber nur die wenigsten Mitarbeitenden (11%) erleben die Entwicklung als gemeinschaftlichen Prozess unter Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften. Die Vorsitzende der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland, Sabine Bendiek: «Der menschliche Faktor ist der wichtigste in der ganzen Debatte um die digitale Transformation. Die Menschen entscheiden, was in Zukunft auch tatsächlich funktioniert.» Unternehmen würden sich derzeit eher den technischen als den kulturellen Herausforderungen stellen, dabei sei der Erfolg immer auch eine Frage der Kultur. Ein weiteres Ergebnis der Umfrage: Nur jeder vierte Mitarbeitende erlebt die Geschäftsführung oder den Vorstand als treibende Kraft der Transformation. Probleme bereitet nicht das Ziel, sondern der Weg. Auch in der VUCA-Welt² scheint es Unternehmen recht gut zu gelingen, ihre Veränderungsziele zu definieren. Schwieriger wird es, wenn es darum geht, im Wandel allen Beteiligten Sinn und Sicherheit zu vermitteln. Die entscheidende Herausforderung liegt in der Entwicklung eines wirkungsvollen Followerships.

Dazu in eigener Sache: Seit 2003 widmen wir uns mit Behavioral Branding der Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Unternehmens-Markenwerte. In den letzten zwei Jahren hat sich gezeigt, dass unsere Erfahrung in der Markenwerte-Implementierung auch in digitalen Transformationsprozessen nützlich ist. Denn gefragt sind rasch greifende Konzepte und Massnahmen, die Menschen in Unternehmen für den technischen Wandel begeistern und sie involvieren. Vor allem aber unterstützen wir seit 15 Jahren CEOs und Führungskräfte darin, in ihren Unternehmen auf authentische, überraschende und motivierende Weise starkes Followership zu wecken. Dabei bewährt sich unsere systematische Ausrichtung auf die Zielgruppen-Motive. Was macht Angst? Woran scheitert Kollaboration? Warum entstehen passive Widerstände? Welche Signale können, aufbauend auf der existierenden Unternehmenskultur, Ambition und Leidenschaft wecken? Wir haben uns deshalb entschieden, unsere Kernkompetenzen Behavioral Branding und Employer Branding neu unter dem Oberbegriff Corporate Culture zusammenzufassen. Denn letztendlich ist eine Unternehmensmarke nur dann wirklich stark, wenn sie Sinnbild ist für eine gemeinsam angestrebte Unternehmenskultur.

¹ Das Meinungsforschungsinstitut YouGov befragte im Auftrag von Microsoft Deutschland 1073 Mitarbeiter und Führungskräfte der Wirtschaft und öffentlichen Verwaltung in Deutschland im Zeitraum vom 2. bis 16. Februar 2018.

² Wikipedia zu VUCA: Ein Akronym für die englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity. Es beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. Der Begriff entstand in den 1990er-Jahren in einer amerikanischen Militärhochschule und diente zunächst dazu, die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben. Später breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft. Eine Strategie zum Überleben in der VUCA-Welt leitet sich ebenfalls von der Abkürzung ab, nämlich: vision (Vision), understanding (Verstehen), clarity (Klarheit), agility (Agilität).