Hohe Kundenzufriedenheit führt zum Unternehmenserfolg. Ja? Nein!, sagt Roman Becker, Autor des Buches «Das Fan-Prinzip». Denn auch hoch zufriedene Kunden wandern ab. Unternehmen, die ausschliesslich auf Leistung und Kundenzufriedenheit fokussieren, begeben sich in Gefahr, ist Becker überzeugt.

Auf Einladung von MS direkt (herzlichen Dank!) erlebten wir am «Swiss CRM-Forum» den Keynote-Speach von Roman Becker. Der Referent zeigte gleich zu Beginn seinen deutschen Charme: «Die Schweiz kann alles, ausser Preis.» Dabei bezog er sich auf seine Zürcher Hotelrechnung. Den Hinweis machte er mit gutem Grund: Die Unternehmen im Hochpreis-Land Schweiz seien gezwungen und auch gut darin, den Kunden eine emotionale Heimat zu bieten. Diese emotionale Heimat rechtfertige nicht nur einen hohen Preis, sondern lasse auch zu, Trends gegenüber entspannter zu sein. Wer emotionale Heimat schaffe, handle intuitiv richtig. Unternehmen hingegen, die Kundenzufriedenheit als Leitplanke für Kundenzentrierung sehen, begäben sich in Gefahr. Auch hoch zufriedene Kunden würden abwandern. Um Kunden zufriedenzustellen, würde kontinuierlich in Leistung investiert, doch das «Mehr-ist-Mehr-Mantra» verfange nicht mehr. Subjektive Unterschiede von Leistung, insbesondere von Dienstleistern, seien nur schwer auszumachen. Deshalb sei Kundenzufriedenheit nicht mit Erfolg gleichzusetzen. 70 Prozent der Kunden seien zufrieden, aber nur jeder fünfte ein Fan der Marke. Obwohl die deutschen Kunden immer zufriedener würden, wandern sie oft zur Konkurrenz ab.

Wirklich erfolgreich würden Unternehmen, wenn sie nicht in die Kundenzufriedenheitsfalle tappen, sondern an ihrer Begeisterungsqualität arbeiten. Begeisterungsqualität entstehe jenseits von Zufriedenheit und Leistung. Sie gründe auf dem Erkennen der wahren Kundenbedürfnisse und in der konsequenten Ausrichtung darauf. Werde der Kunde aus seiner Begeisterung heraus ein Fan des Unternehmens, könne er sich fast nicht mehr für ein anderes entscheiden. Genauso wenig, wie ein FC Bayern-Fan auch noch etwas Borussia Dortmund-Fan sein könne. Der Kunde als Fan des Unternehmens attestiere ihm, aus freien Stücken, eine Monopolstellung. Die emotionale Bindung entstehe durch Identifikation und Wahrnehmung der Einzigartigkeit. Unternehmen müssten also absolut konsequent daran arbeiten, Identifikationsmöglichkeiten anbieten zu können. Damit nicht die Mitarbeitenden die Markenbotschafter werden – diese sind Teil der Marke – sondern die Kunden.

Für diese Konsequenz präsentiert der Referent auch ein aussergewöhnliches Beispiel: Aldi Süd verfüge über einen recht hohen «Fan-Indikator», weil sich der Detailhändler kompromisslos auf seine zwei zentralen Kundennutzen ausrichte: Preis und Schnelligkeit. Um Schnelligkeit abzusichern, würden beispielsweise die Kassiererinnen auf sehr spezielle Weise geschult. Sie sollen den Kunden keinesfalls in ein Gespräch verwickeln oder besonders höflich sein, sondern kurz, bündig und schnell. Wäre eine Kassiererin zum Kunden besonders höflich, müsste der Kunde diese Höflichkeit erwidern, was ihn Zeit kostet. Aldi Süd will dem Kunden aber keine Zeit kosten, sondern ihm Zeit sparen. Die leicht schroffe Art der Kassiererin mag einige befremden, aber aus richtigen Aldi-Kunden macht sie Aldi-Fans, weil diese, ganz nach dem Aldi-Markenversprechen, Preis und Tempo über alles stellen.

Wer für seine Marke Fans gewinnen will, kann nicht allen gefallen. Er muss sich konsequent auf die Kunden ausrichten, sie begeistern. Dies erhöht die Kunden-Wertschöpfung und die Kunden-Bindung, denn Fans sind dauerhaft, vertrauen, verzeihen, kaufen mit Überzeugung und empfehlen weiter.

«Das Fan-Prinzip» Roman Becker, Gregor Daschmann,Verlag Springer Gabler, 13.1.2016, 223 Seiten

Heads Corporate Branding AG: Die Kundenzufriedenheits-Falle