Dass Fusionen scheitern können, wenn die Kulturen der Unternehmen nicht zusammengeführt werden, ist hinlänglich bekannt. Passiert die Kulturintegration nach allen Regeln der modernen Managementlehre, stellt sich dem Unternehmen aber gleich die nächste Herausforderung. Diese wird häufig unterschätzt und oft erst erkannt, wenn die negativen Emotionen schon hoch gehen: Das neue Unternehmen muss nach der Zusammenführung zu einer einzigen starken Marke werden. Die Entwicklung eines einheitlichen Erscheinungsbildes spielt erst in zweiter Linie eine Rolle. Zuerst geht es darum, die Unternehmensmarke aus der Strategie heraus zu definieren. Dabei werden Emotionen geweckt, die stark von der Herkunft der bisherigen Unternehmen beeinflusst sind. Schliesslich ist die Kulturintegration noch in vollem Gang und die neuen Werte sind noch nicht verinnerlicht. Die Markenentwicklung nach einer Fusion kann sich deshalb leicht zum Schauplatz eines Stellvertreterkrieges entwickeln. Das Festklammern an bisherige Markenwerte betrifft aber nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Kunden der beiden früheren Unternehmen. Während Mitarbeitende versuchen, bewusst oder unbewusst, vieles vom bisherigen Markenverständnis in die neue Marke hinüberzuretten, wollen Kunden vor allem wissen, was von den für sie wichtigen Qualitäten nach wie vor vorhanden ist. Dies interessiert sie meist stärker als der Mehrwert, den man ihnen durch die Fusion verspricht. Bei der Entwicklung der Unternehmensmarke nach einer Fusion geht es deshalb zuerst darum, die Gemeinsamkeiten und die positiven Emotionen der beiden bisherigen Unternehmensmarken intern und extern konkret und präzise zu erfassen. Erst auf dieser Basis kann eine erfolgversprechende Marke aufgebaut werden. Da die neue Marke aber einen Mehrwert vermitteln soll, ist bei den Mitarbeitenden und Kunden gleichzeitig in Erfahrung zu bringen, welchen neuen, relevanten und differenzierenden Nutzen sie der neuen Marke zutrauen. All diese Informationen ermöglichen erst die Entwicklung einer Marke, die intern von allen als positive Herausforderung wahrgenommen wird und die Kunden auch wirklich anspricht. Im Jargon der M&A-Spezialisten würde dies wohl «Psychological Post-Merger Due Dilligence» heissen. Wir nennen es einfach die Entwicklung einer tragfähigen Markenpersönlichkeit.